De Lean-methode werkt alleen onder bepaalde voorwaarden. Dit nieuws zal vast rauw op je dak vallen. Er zijn namelijk vandaag de dag veel aanhangers van de Lean-methode. Allemaal vertrouwend op de filosofie van Lean en de bedrijfsstrategie om efficiënter te werken. Dit moet dan uiteindelijk resulteren in betere bedrijfsresultaten. In dit blog wordt besproken wat belangrijke elementen van Lean zijn, en met welke voorwaarden je rekening moet houden om Lean succesvol te gebruiken.

Wat betekent Lean?

Lean is een bekende managementfilosofie. Het doel van deze filosofie is om de organisatie en processen zodanig in te richten, dat er een maximale waarde wordt gecreëerd voor de klant. Dit klinkt eigenlijk best vaag waardoor het breed kan worden geïnterpreteerd en geïmplementeerd. En dat gebeurt ook: zo heb je verschillende plekken binnen een bedrijf waar Lean voorkomt. Denk bijvoorbeeld aan Lean Management of Lean manufacturing.

Lean bestaat uit vijf pijlers die in de volgende paragrafen besproken worden.

1. Waarde

Op wat voor manier kun je meer waarde leveren aan de klant? Wat wil de klant nu precies? En wanneer wil de klant dit? Lean is ontstaan in de Toyotafabriek onder meer als antwoord op de ideeën van Henry Ford. Hij deed de volgende bekende uitspraak: “Je mag elke kleur auto kiezen, als het maar zwart is”. Doordat alles dezelfde kleur had, kon er in grote getalen geproduceerd worden. Dit resulteerde uiteindelijk in een lage prijs waardoor de auto voor veel meer mensen toegankelijk werd. Bij Toyota zijn ze de uitdaging aangegaan om de klantwens centraal te stellen, hier wordt uiteindelijk het productieproces op ingericht. 

Bij waarde kan ook worden gekeken naar verschillende soorten van verspilling. Het is dan het doel om verspilling zo veel mogelijk te voorkomen. Later in dit blog noemen we hier wat concrete voorbeelden van. 

2. Processen 

Processen kunnen vaak veel efficiënter en handiger worden ingericht om kosten en tijd te minimaliseren. Hierdoor kan de klant uiteindelijk beter worden bediend: de levering zal namelijk sneller en goedkoper zijn. Een goed voorbeeld hiervan is het volgende productieproces van een product op twee afdelingen. Op afdeling 1 wordt de helft van het product gemaakt. Het (halve) product wordt ingepakt en naar afdeling 2 gestuurd. Afdeling 2 pakt het product uit en maakt het product af. Dit in- en uitpakken heeft geen waarde (tenzij het is om het product te beschermen) en zijn daarmee overbodige acties geweest. Deze kunnen dus uit het proces gehaald worden. 

3. Flow creëren 

Als het proces wordt gestandaardiseerd, weet iedereen precies wat zijn/haar taak is en verloopt de productie (als het goed is) een stuk soepeler en sneller. De productie wordt namelijk in delen opgesplitst. Daarnaast zullen alle medewerkers die zijn betrokken bij het proces ongeveer evenveel tijd kwijt zijn met hun taak. Hierdoor zullen er geen voorraden ontstaan en is er ook geen wachttijd meer. Dit zijn twee bekende voorbeelden van verspillingen. Een ander voordeel van het creëren van een flow is dat er minder fouten zullen voorkomen. Fouten houden de boel op: er zijn namelijk acties en tijd nodig om de fouten recht te zetten. Zo gaat de flow en dus de vaart uit het proces. 

Pijlers Lean

4. Pull creëren

De productie in veel bedrijven werkt van voor naar achter (push). De planning bepaalt wat en hoeveel er geproduceerd moet worden. Hier is materiaal en tijd voor nodig. Er ontstaat vervolgens een probleem als er een verandering in die vraag is. Voorbeeld: in eerste instantie werden er 1000 stuks gemaakt, maar uiteindelijk kunnen ze er maar 300 kwijt. Daarnaast wil de markt ook nog eens 100 stuks, maar dan een maat groter. Hierdoor blijft de fabrikant zitten met 700 stuks, én moeten ze erg hun best doen om die 100 grotere maten op tijd te leveren. Dit betekent dat de klant uiteindelijk moet wachten. En (voor het bedrijf een stuk erger): een enorme overproductie van 700 stuks. Overproductie is de ergste verspilling die er is, er zit namelijk veel tijd en geld in.

Met pull bedoelen we dat de productie juist andersom moet plaatsvinden. In het pull-model wordt het formaat pas bepaald als de vraag van de klant bekend is (door een opdracht). In het push-model wordt de maat al bepaald voordat er überhaupt een bestelling was geplaatst. Uit een voorraad van producten die allemaal bijna klaar zijn, moet dan alleen het juiste formaat nog worden uitgesneden. De klant krijgt op deze manier razendsnel waar hij om heeft gevraagd. Als er uit de voorraad een product wordt weggehaald, dan krijgt de afdeling ervoor (deze maken de bijna-af producten), een seintje dat de voorraad moet worden aangevuld. En zo gaat het dan van achter naar voor.

Het voordeel is van de pull-productie is dat er zo min mogelijk verspilling is.

5. Continu verbeteren

Het is belangrijk continu alert te zijn op mogelijke verbeteringen. Een formulier beter inrichten waardoor het logischer wordt, een beter beheer van de voorraden, rommel op de werkvloer opruimen, vaste plekken aanwijzen voor materiaal, etc. 

Continu zoeken naar verbetering is overigens niet alleen belangrijk voor het management. Lean is juist iets wat ook goed onderin een organisatie kan worden toegepast. Deze mensen staan met hun neus boven op de productie en weten hierdoor als geen ander welke problemen kunnen ontstaan. Met ‘Kaizen-events’ kunnen medewerkers uit verschillende functies en afdelingen gezamenlijk kijken hoe de productie verbeterd kan worden. Iedereen heeft iedere medewerker zinvolle inbreng waardoor het proces vanuit meerdere kanten bekeken wordt. Een ander bijkomend voordeel is dat de verandering breder gedragen wordt. 

De kanttekening

Als je de tekst hierboven leest, lijkt het alsof Lean dé oplossing is. Toch zit er een addertje onder het gras: als er te weinig aandacht is voor de mens, zullen veranderingen namelijk nooit blijvend zijn. Mensen vallen namelijk terug in oude patronen. Dit is erg zonde als je kijkt naar de gedane investeringen in tijd en geld. Lean is zelf ook niet Lean… 

Vanuit het oogpunt van technische sectoren, merken we dat bij interne teams vaak ook hard gewerkt moet worden om onderlinge samenwerkingen tussen de verschillende afdelingen te verbeteren. Voorbeelden zijn: meer begrip voor elkaar, heldere afspraken maken, tactvol feedback geven of elkaar aan durven spreken. Als hier, in de onderlinge communicatie dus, problemen zijn, dan zal er geen goed werkklimaat zijn om Lean later te kunnen handhaven. Lean is namelijk een cultuur van continu verbeteren. Er wordt verwacht dat iedereen input levert. Dit betekent in veel gevallen dat er een verandering nodig is in het leiderschap op basis van hiërarchie. Er moet meer vertrouwen zijn en medewerkers moeten meer verantwoordelijk krijgen. Dit betekent dat er een shift moet worden gemaakt van sturend leiderschap (wat nu de norm is) naar ondersteunend leiderschap.

Eerder ook gepubliceerd op de website van De Team-Engineer https://www.de-team-engineer.nl.